Lean Thinking: caccia agli sprechi e alle perdite nella postazione di lavoro

Nelle dinamiche di un’azienda, qualsiasi attività tesa ad assorbire risorse senza che ciò crei valore equivale ad uno spreco che si evidenzia in forme di “dispersione” riconducibili, per citare i casi più comuni, ad errori o difetti, che comportano scarti o rilavorazioni, alla produzione di qualcosa che non serve (con conseguente appesantimento dei magazzini), a procedure non necessarie o ridondanti, inutili spostamenti di persone o all’infruttuoso trasporto di prodotti e semilavorati da un punto all’altro della fabbrica e, per finire, a gruppi di lavoratori temporaneamente inattivi a causa di ritardi a monte della linea produttiva.

Identificare le ragioni che determinano uno spreco (Muda nella lingua del Sol Levante) in modo tale da eliminarle, è un fattore fondamentale per il conseguimento della maggiore efficienza possibile. In questa direzione ci guida il Lean Thinking, filosofia operativa nata in Giappone, allo scopo di creare processi eccellenti, ovvero efficienti ed efficaci, sfruttando la standardizzazione ed il miglioramento continuo.

Bonfiglioli Consulting è stato il pioniere del Lean Thinking in Italia con il libro “Pensare Snello – Lean Thinking alla maniera italiana” nel 1998, e forte della profonda conoscenza maturata sul tema, è stata in grado di sviluppare una metodologia proprietaria, il Lean World Class® che consente l’implementazione della lotta allo spreco e della ricerca della performance eccellente propria della filosofia operativa Lean Thinking, all’intera catena del valore, cioè in tutti i processi di generazione, produzione e distribuzione del valore.

I 5 principi del Lean Thinking

Questa “lotta senza quartiere” ha come punto di partenza proprio l’identificazione di ciò che vale nella prospettiva del cliente, ovvero ciò che è utile distinguendolo da ciò che è comunque necessario piuttosto da ciò che può essere eliminato.

In questi concetti sono racchiusi i 5 principi del Lean Thinking, così sintetizzabili:

1. Definizione del valore, attraverso la comprensione del cliente, e precisa interpretazione della sua valutazione del prodotto fornito e del servizio erogato, del suo grado di soddisfazione e delle aspettative che ripone.
2. Identificazione del flusso di questo valore
3. Affrancamento di ogni attività da vincoli ed inefficienze che gravano sui processi per far scorrere il flusso
4. Farsi tirare dal cliente, per evitare di produrre ciò che non serve, distraendo risorse da ciò che massimizza il throughput dell’azienda
5. Perseguimento della perfezione e ricerca del miglioramento continuo, per alimentare la fonte del vantaggio competitivo da creare o da mantenere.

Perché Lean Thinking significa efficacia ed efficienza?

Perché è un approccio che non si limita ad ottimizzare i vincoli, ma li rimuove, mettendo in discussione l’intero processo, si concentra sulle attività a non valore e sugli sprechi. La sua applicazione porta a processi semplificati, che portano alla riduzione dei tempi di attraversamento con impatti positivi sulla qualità dei prodotti e sul livello di servizio al cliente. Si traduce, dunque, in una logica aziendale snella e globale, che ragiona per processi, assimilando la modalità di Unità Organizzative focalizzate, con squadre coinvolte ed ingaggiate in tutto il processo produttivo, compresa la fase delle relazioni con il cliente.

Il Lean Thinking sovverte inoltre i normali paradigmi della gestione aziendale, impostando un nuovo modo di gestire l’azienda, una logica secondo cui i problemi vengono considerati come opportunità di miglioramento e in base alla quale il concetto di perfezione è interpretato come ricerca del miglioramento continuo attraverso un cambiamento culturale capace di portare al riconoscimento costante di tutte le fonti di spreco.

Bisogna imparare a vedere sempre gli sprechi: la caccia al Mura e al Muri

Nella cultura giapponese del lavoro esistono, oltre al Muda (attività inutili, improduttive e che non aggiungono valore), altri due tipi più specifici di spreco, vale a dire il Mura e il Muri. Il primo da tradursi come “variabilità”, da intendersi come la condizione generata dalle continue oscillazioni nel carico di lavoro e nei parametri di processo, circostanze che non permettono di gestire in maniera standard il processo stesso, e che dunque determinano continui sprechi di adattamento e mancato bilanciamento. Il secondo da intendersi come “sovraccarico”, come l’utilizzo eccessivamente intensivo delle risorse, oltre il limite naturale della loro produttività “standard”, tale da causare uno stress difficilmente sostenibile nel tempo e prodromico alla generazione di errori e di difetti.

La caccia agli sprechi coinvolge inevitabilmente Mura e Muri, e parte dall’organizzazione delle postazioni di lavoro, luoghi della fabbrica dove è necessario raggiungere sequenze di lavoro standard in un ambiente di lavoro in grado di motivare le persone al miglioramento continuo.

La stazione di lavoro deve essere quindi pulita, ergonomica, ordinata, ispezionabile e sicura. Non solo: deve avere la giusta quantità di materiale ed essere soggetta a linee bilanciate dove ogni fase del processo è contraddistinta da tempi di esecuzione standard e stabili.​ Questo tipo di caratterizzazione della postazione ha come obiettivi l’efficienza di processo, il miglioramento dell’ergonomia e della sicurezza sul lavoro, l’innalzamento della qualità del prodotto, lo sviluppo delle competenze sui prodotti e sugli impianti ed un maggiore coinvolgimento del capitale umano.

Bosch Rexroth: un alleato prezioso nella guerra agli sprechi

Bosch Rexroth, uno dei massimi fornitori mondiali nel settore delle tecnologie di azionamento e di controllo, offre un massiccio contribuito all’affermarsi del Lean Thinking. Lo fa anche attraverso proprie soluzioni per ciò che concerne l’innovazione di processo e di soddisfazione dei principi ergonomici e di co/engineering, la comunicazione tempestiva tra le linee di produzione e il magazzino, la robotica collaborativa e la produzione di sistemi di trasporto modulari e flessibili.

Innovazione di processo e di soddisfazione dei principi ergonomici e di co/engineering

Le postazioni di lavoro di Bosch Rexroth, impostate secondo il concetto di condotta guidata, permettono di controllare in tempo reale il corretto processo di montaggio dei componenti in una catena di assemblaggio, mentre i sistemi di guida assistita sono capaci di ridurre significativamente i margini d’errore. Il sistema a condotta guidata Bosch Rexroth, per esempio, abilita un meccanismo di assistenza sensoriale avanzato che contribuisce al concetto di safety inteso come montaggio error-free. I principi ergonomici alla base dei sistemi di Assembly Technology di Bosch Rexroth trovano applicazione lungo l’intera linea produttiva, mentre nel co-engineering la modularità delle soluzioni e i tool di progettazione, come MT Pro, favoriscono un elevato approccio collaborativo.

Comunicazione tempestiva tra linee di produzione e magazzino

Con il veicolo a guida automatica Active Shuttle, Bosch Rexroth propone un carrello semovente basato su principi di sicurezza, efficienza ed automazione, capace di orientarsi senza bisogno di punti di riferimento, grazie ad un sistema di navigazione laser per mappare l’ambiente circostante, in un’ottica di fabbrica flessibile, dove il layout varia continuamente in base alle esigenze di produzione.

Sistemi di trasporto modulari e flessibili

Quantità elevate, tempi di ciclo brevi e piena automazione, oppure piccoli lotti, sistemi parzialmente automatizzati con postazioni di lavoro manuali ad elevata diversità di varianti. I collaudati sistemi di trasferimento Bosch Rexroth offrono soluzioni di trasporto convenienti e liberamente scalabili per qualsiasi applicazione. Tutti i sistemi sono progettati per garantire modularità e flessibilità. Un approccio modulare e strumenti di pianificazione contribuiscono a evitare il sovradimensionamento e le perdite energetiche, e consentono di raggiungere precisioni elevate con ripetizioni fino a ±0,01 mm e accelerazioni fino a 4g.